학계 연구와 기업 연구, 연구 주제의 우선순위는 누가 정하나

연구실에서 중요했던 질문이 회사에서는 후순위가 될 수 있다. 학계와 기업이 서로 다른 문제를 풀어서일까, 같은 문제를 놓고 우선순위를 정하는 사람이 달라서일까. 이 차이를 알아야 연구직이라는 이름보다 실제로 맡을 일을 가늠할 수 있다.

차이는 문제 해결 능력보다 주제 선정권에 있다

학계와 기업 모두 가설을 세우고 검증한다. OECD는 연구개발을 기초연구, 응용연구, 실험개발로 구분한다. 어느 조직에서 하든 새로움과 불확실성 등을 연구개발의 판단 기준으로 삼는다. 소속만으로 한쪽은 ‘진짜 연구’, 다른 쪽은 ‘구현’이라고 나눌 근거는 없다. (oecd.org)

커뮤니티에서는 연구 방법보다 우선순위를 정하는 방식이 다르다는 의견이 나왔다. 학계에서는 연구자가 질문을 제안할 여지가 상대적으로 크다. 기업에서는 사업과 제품의 책임자가 순서를 다시 정할 수 있다. 그래서 학계는 왜를, 기업은 어떻게를 더 자주 묻는 듯하다는 해석도 뒤따랐다.

하지만 이를 절대적인 역할표로 받아들이면 중요한 부분을 놓친다. 무엇을 연구할지 제안하는 일, 비용을 승인하는 일, 결과를 실제 업무에 적용하는 일은 서로 다른 권한이다. 연구자가 첫 번째를 맡더라도 나머지까지 결정한다고 볼 수는 없다.

대학에서도 제안한 연구가 그대로 채택되지는 않는다

미국 국립과학재단(NSF)의 연구비 절차가 좋은 예다. 연구자는 제안서를 제출하고 외부 전문가는 지적 기여와 사회적 파급효과를 평가한다. NSF는 심사 의견뿐 아니라 연구 분야의 균형과 사업 목표 등을 고려해 지원 여부를 결정한다. 대학 연구자의 주제 선정권과 연구비 결정권은 같지 않다. (nsf.gov)

미국 국립보건원(NIH)도 연구 질문의 중요성만 보지 않는다. 2025년부터 대부분의 연구 프로젝트 지원서에 적용한 간소화 심사에서는 연구의 중요성과 방법의 엄밀성·실현 가능성을 별도로 평가한다. 이후 지원 결정에는 연구소의 우선순위와 기존 연구 포트폴리오도 반영된다. 학계의 ‘왜’ 역시 방법, 자원, 지원 기관의 판단을 통과해야 한다. (grants.nih.gov)

교수와 그 연구실 구성원의 권한도 동일하지 않다. 학문의 자유는 연구를 보호하는 중요한 원칙이다. 그렇다고 대학원생이 연구비나 연구실의 모든 주제를 독자적으로 정한다는 의미는 아니다. 학계에 간다고 곧바로 자신이 고른 질문만 연구할 수 있다고 기대해서는 안 된다. (aaup.org)

기업 연구가 ‘어떻게’에 쏠리는 이유와 예외

미국 국립과학공학통계센터(NCSES)에 따르면, 미국 기업이 2023년 수행한 연구개발 지출 중 실험개발은 79%, 응용연구는 15%, 기초연구는 6%였다. 기업 연구개발에서는 제품이나 공정을 만들고 개선하는 일이 큰 비중을 차지한다. 다만 이 통계만으로 개별 기업의 연구자가 질문을 고를 수 없다고 말할 수는 없다. (ncses.nsf.gov)

실제 제품 연구에서는 우선순위가 어떻게 바뀔까. Google은 내부 개발 도구에 AI 기능을 적용할 때 기술적 실현 가능성과 개발자 업무에 미칠 측정 가능한 영향을 함께 따진다고 설명했다. 가능한 기능을 시연하는 것과 실제 제품으로 제공하는 것 사이에도 차이가 있다고 밝혔다. 연구가 유망해도 사용자 경험이나 효과를 확인하지 못하면 다음 단계의 순위가 달라질 수 있다. (research.google)

그렇다고 기업 연구자가 모두 정해진 구현만 맡는 것은 아니다. Google Research는 호기심에서 출발하는 장기 연구와 응용 연구를 함께 수행한다고 설명한다. Google Brain 역시 연구자가 스스로 연구 의제를 세우는 작업과 제품 중심 연구를 병행한다고 공개한 바 있다. 기업 안에서도 팀의 임무와 연구 기간에 따라 질문을 제안할 여지가 달라진다. (research.google)

회사에서 연구자가 프로젝트의 한 부분으로만 일하는 듯하다는 커뮤니티의 씁쓸한 반응도 있었다. 다만 협업 속에서 자신의 주제가 조정되는 경험과 연구자로서의 기여가 사라지는 일은 같지 않다. 누구에게 최종 결정권이 있는지, 연구자가 어디까지 방향을 바꿀 수 있는지 구별해야 한다.

작은 팀에서는 연구 질문과 사업 판단이 더 가까워진다

개인 개발자나 소규모 팀에는 별도의 연구 심사위원회가 없을 수 있다. 대신 같은 사람이 문제를 고르고 실험 비용을 부담하며 결과를 제품에 넣을지 결정한다. 권한이 한곳에 모인 팀에서는 관심 있는 질문과 당장 고객에게 필요한 질문을 분리해 결정해야 한다.

예를 들어 검색 품질이 낮아졌다면 먼저 원인을 묻는 실험이 필요하다. 질의와 결과를 살펴보고 평가 기준을 정한 뒤 검색 방식별 결과를 비교할 수 있다. 그다음 어떤 방식을 서비스에 적용할지는 지연 시간, 운영 비용, 이용자가 체감할 개선폭을 놓고 결정할 문제다. ‘왜 성능이 낮은가’와 ‘어떤 수정을 채택할 것인가’는 이어지지만 같은 결정은 아니다.

이 구분은 연구직을 선택할 때도 유용하다. 직함에 ‘연구’가 들어가는지보다 주제를 누가 제안하는지, 실험 자원은 누가 승인하는지, 방향 전환은 어떤 회의에서 결정되는지 확인해야 한다. 대학이라면 지도교수와 지원 과제의 범위가, 기업이라면 팀의 제품 책임과 연구 기간이 답을 바꾼다. (nsf.gov)

왜와 어떻게보다 결정권의 경로를 봐야 한다

학계가 질문을 만들고 기업이 답만 구현한다는 이분법은 두 환경을 모두 좁게 그린다. 대학의 질문도 지원 심사를 거치며 기업에서도 연구자가 장기 의제를 제안할 수 있다. 차이는 좋은 질문이 나온 다음, 그것을 계속 연구할 자원과 시간을 누가 배분하느냐다. (nsf.gov)

커뮤니티에서 나온 우선순위에 관한 설명은 그래서 유효하다. 다만 ‘학계에서는 연구자가 정하고 회사에서는 경영진이 정한다’로 끝내면 대학의 연구비 구조와 기업 연구 조직의 차이를 지워버린다. 연구 환경을 가르는 질문은 하나다. 내가 제안한 문제가 다른 목표와 부딪힐 때, 누가 어떤 근거로 순서를 바꾸는가.